为什么大家都在不遗余力地做这项工作？其实很简单：

    1.企业在原有渠道销量的增长上遇到了瓶颈，寻求销量的持续增长。

    2.渠道为王理念的影响，想更为有力的把控渠道客户。

    3.有力地打击竞品，牢牢地把控市场。

    4.巩固品牌的强势地位。

    笔者也试着了解了一些扁平化建设比较好的企业销售情况，不可否认，近一两年来，销售确实得到了快速的增长，一线业务人员虽然比以前更辛苦了，业绩目标还是能够在跌跌撞撞中达成，但所承受的增长压力、费用压力、管理压力、利润压力也越来越大。

    就笔者分析，或许在不久的将来，其实就在当下，潜在的风险、新的问题又暴露出来了。

    渠道扁平化的代价

    其一，增长的代价

    1.因渠道扁平化导致与原省市级代理商关系恶化。现在很多一线品牌，在很多区域找不到代理商。就笔者了解，除了各级业务无休止地给客户压任务、得不到保护的恶性渠道冲突外，因为企业的扁平化建设，导致原区域客户的代理权受到威胁，和原区域的一级代理发生矛盾的事宜不断增多，有的甚至反目成仇、分道扬镳，在一些区域市场，一些一线品牌为此遭到了大部分一级商的抵制，竟然找不到经销商。

    2.渠道扁平化是以巨大的投入换来的。渠道扁平化需要投入大量的人力、物力、财力作为其坚强的后盾。比如，要实现渠道的扁平化，必须招收大批业务人员去执行，而这些业务人员除了工资外，还需要支付大笔的差旅费用、通讯费用等，要配备足够的车辆来辅助客户完成网点建设和铺货，大大增加了物流成本，要配套大量的宣传品、促销品等。

    3.渠道扁平化建设对管理提出了更高的要求、大大增加了管理成本。渠道的层级多了、客户多了、销售人员多了，管理的内容和层级也就多了，这势必对管理提出了更高的要求。无论是在制度、流程、监管考核，还是在后台强大的数据分析管理系统都需要有更为完善的体系与之相配套，对后台的管理、服务人员的能力和人员数量上，也提出了更高的要求，否则，稍有不慎，就文章来源于中国红酒网会有管理漏洞，使扁平化建设不能很好地执行或达不到预期效果。这么多的项目、流程和人员，也肯定会增加管理成本。

    4.巨额的投入能否换回正比的产出？上面讲到，渠道的扁平化是以巨大的投入换来的，而这种投入是与县、镇级的增长成正比，还是入不敷出？

    如果企业将扁平化建设期作为投入期亏损的话，这种亏损能坚持多久？如果停止密集的推广、网点建设、铺市，市场回归自然销售状态，是否会出现销售下滑？是否会流失客户和网点？竞品是否会进行反扑？如果反扑，支撑扁平化建设的价格体系是否会被击碎？
   
    其二，竞争品牌的乘虚而入

    由于扁平化的建设，企业势必把大批的优势资源进行集中，投入方向由原来的一二级市场向三四线市场转移。这样，原来的一二级市场推广宣传、维护等就相对薄弱，竞品品牌此时乘虚而入的可能性就大增，同时，因扁平化建设导致与一二级客户的恶化如果得不到很好的解决，也要考虑一二级客户会否趁机造反，再与新品牌合作。而对于正在建设中的三四线市场弱不禁风的脆弱而言，一二级市场仍属于企业的根据地和核心市场，腹部受敌的状况，恐怕不是企业希望看到的。

    其三，打不死的区域性品牌

    渠道扁平化建设的目的之一，就是去竞品化，而竞品从数量上来讲，以区域性品牌占据数量上或销量上的优势，因此，渠道扁平化的战略一旦实施，直接面对的就是与区域性品牌的短兵相接。区域性品牌虽综合实力不够强劲，但在局部战场，自然有自己的优势，比如地利优势、物流优势、对区域消费习惯深度了解，最不济的也有价格优势。区域性品牌既然能割据一方，自然有一批忠实的拥趸。因此，想灭掉此类诸侯小国绝非易事，高昂的代价未必能实现一统天下的梦想。

    其四，渠道扁平化之后的困境

    当渠道下沉到乡镇甚至村级之日，当一级代理商分布于各县镇之时，已经到了扁平化的终点和渠道下沉建设的顶峰，不可能再有新的突破，几年之后，同样又面临新的增长瓶颈，而企业的发展，销量的增长是必须确保的，没有销量作为保障，又何谈发展！