一、成熟型市场：群狼型产品布局

　　所谓成熟型市场一般属于防御型市场，是指本产品在本市场上占据着很大市场份额，无论品牌还是产品在当地都具备很强的影响力，消费者自点率强，其他品牌产品比较难以进入，即使进入了在一段时间内也难以大有作为，却是其他品牌虎视眈眈、妄图有所作为的大市场。

　　对于成熟型市场为了防止竞争者进入或者扰乱，而造成销量提升受阻，一般采取产品布局的群狼营销战术，也就是说每个产品在这个市场上都能占据一定的地位与角色，高、中、低全方位的包围，甚至可以采取经销商买断、包销、贴牌等手段，使对手根本没有介入本市场的缝隙。虽然防御型市场，但必须保持着灵敏的反应速度，避免对手抓住某个特殊空隙借机进入该市场。如：切入某个价格断层带、依靠某个特殊卖点(功能)、依靠某个特殊渠道，，利用成熟型市场的产品混乱，依靠买断终端、买断经销商等手段。

　　二、成长型市场：梯队型产品布局

　　所谓成长型市场是指该区域的市场容量和发展潜力巨大，销量在上升，且处于竞争优势地位，但竞争对手也已经进入了本市场，而且已经有可能在占据了一定的市场份额，甚至某些市场开始被竞争对手所瓦解。

　　对于成长型市场的梯队产品营销战术，以提高各梯队中拳头产品“单产”为主的集约型增长方式，属于企业未来发展的根据地，理应精细作运作，系统性开发，并有序性维护，保证市场基础和竞争优势的不断巩固，实现可持续增量的良性发展局面。

　　所以，其增量策略要点如下：

　　1、根据渠道(如酒类渠道的餐饮、商超、流通、夜场等)，细分产品，组成梯队型产品组合，每个梯队的产品一般由三种产品组合而成，他们分别是销量型产品、利润型产品、战术型产品，其中以销量性产品，在本渠道担任拳头作用。

　　销量型产品：主要任务是提升品牌的市场占有率，属于畅销产品，但不一定能够给企业带来可观的利润。但是，企业通过销量产品可以提升品牌影响力、打通网络，抢占市场占有率，形成市场规模效应、分摊生产管理成本，是让竞争对手眼红的产品。

　　利润型产品：是企业获取主要利润的产品，一般都是价格较高但不会太高的产品(中档偏上)，既有利润又有销量，但销量不是太大，能够形成稳定的现金流和稳定的利润。

　　战术型产品：是专门用来打击竞争对手的产品，往往是针对竞争品牌畅销产品的低价产品，使竞争品牌的优势产品被削弱;阻击产品一般情况下都不会以利润为目的。

　　2、根据品牌传播的系统性，资源投放的集中性，形象展现的统一性，所以在产品品牌传播推广时，采取以战略型产品来聚焦产品形象或者品牌形象，进行统帅各梯队产品，进行集中宣传推广，避免资源分散。依靠战略型产品进行品牌宣传，加强消费者的深入沟通与服务，提升品牌忠诚度和美誉度，表面上此策略不能“短平快”地带来增量，但却是保证各梯队产品长期持续增量。

　　战略型产品：是最能够代表品牌形象的产品，往往是该品牌系列产品中的最高档次产品，价格很高，用来支撑品牌形象，用来和竞争对手相比美的招牌，是各产品线中的旗手!例如，很多酒水品牌都拥有自己的顶级产品，动辄数百元，甚至上千元不等，这类产品主要是用来展示品牌形象，真正卖出去的并不多，企业也不会对形象产品有销量方面的要求。需要注意的是，形象产品切忌定位过高，与其他产品距离太远。

　　各梯队产品在各自渠道上由战略型产品进行统领，加强终端的陈列、展示和促销等方面的力度，以及管理的标准性、统一性。从表面上看，产品是分散的，但是若站在各自渠道上看，却是集中的、系统的，达到一种形散神聚的功效。

　　一般来说，成长市场增量的来源，依靠有效的产品组合、品牌推广，来抢夺竞争对手的份额。其中值得注意的是，不是不惜成本地消灭主要对手，只要保持相对大的优势即可(我方份额要领先第二位1.7倍)，而是依靠各梯队产品的有效组合，进一步挤压中小竞争对手的空间，清理和规范市场，确保可持续发展和合理利润回报。

　　三、导入型市场：尖刀型产品布局

　　所谓导入型市场，就是指本市场竞争比较激烈，甚至竞争对手明显占有优势，要打得是一场攻坚之战。
　　这个时候想提升销量最好是依靠尖刀型产品。

　　其中所谓尖刀型产品相对于军事战争中的先锋队，成员无需多，无论从产品价格。还是功能卖点，还是包装工艺、渠道和终端的利润等，都明显优于或者差异化竞争对手，具备很强的杀伤力。)采取“耕耘”和“掠夺”相接合的复合增长方式。

　　其要点如下：

　　1、与竞争对手区隔定位，建立敌后根据地。

　　由于竞争对手具有较好市场基础，其产品定位已经明确，并为大多数消费者所接受，我方则区别定位，对区域市场要进行系统的规划，依靠尖刀型产品，集中力量，进行战略性投入，来开拓市场，迅速提升销量，来建立革命根据地， 使其无法冒失去既得市场的风险去改变原来的定位来打压我方，这样我们就能建立局部利基市场，生存下来，然后采用“集中与滚动”的方式逐步开发。

　　2、有效渠道渗透和终端拦截

　　有效利用渠道渗透和终端拦截等为主要手段，切割其份额，如针对其渠道的二批商激励较弱，直接发展成为我方经销商，加大激励力度，瓦解其分销网络，同时加大终端的促销力度，如进店费用、陈列和返利等，引导其主推我方产品，这样在渠道形成组合的拦截力量。如果对手跟进，则因为其份额较大，需要资源投入多，从而破坏其核心市场的赢利性，减少其对我方核心市场的冲击力度(所谓“围魏救赵”);如果其不跟进，则我方利用其肥沃地力，逐步建立优势，发展壮大。

　　3、即便重点运作的市场，也要注意利用区域市场的辐射效应，采用“中心造势，周边取量”的模式，以提高资源的投入效率，即在地区经济、文化中心区域，进行重点运作和造势，形成热销局面，拉动周边受其辐射影响的地区市场，达到“四两拨千斤”的作用。

　　4、应当注意的是，在开拓市场的同时，要不断有意识地设立竞争壁垒，如渠道排他性条款设立、终端主推要求与激励和产品(品牌)区隔的传播等方面，确保市场的优势地位和份额的绝对领先，这样就能建立消费者对我方的品牌的识别和忠诚，决不能我们种树，对手乘凉。某国内著名照明企业，在开发中部区域市场时，一方面通过节能灯与一般白灯泡的对比实验来教育消费者，启发节能灯的需求;同时积极教育和传播“如何识别好的节能灯”等引导理性购买的内容，从而屏蔽那些质量差、价格低的跟随者。