新年伊始，以小小零售从业者的身份给零售同行们写一篇文章。

　　我们经营一家80平米不到的葡萄酒小店，向多数人介绍时，对方会充满疑惑发问：噢，客户是以团购和事业单位为主吗？

　　我不厌其烦回答：我们做纯零售，有团购也是附带出来的，零售是我们的核心。

　　2012年25万元起步，2016年春节卖掉300万元

　　可以和大家分析一些数据，我们2012年中秋开始营业，截止2013年2月，门店总销售金额约为25万元左右。2012年门店开业时无进口啤酒，洋酒为几个畅销单品，没有更精选的单一麦芽威士忌。所以，除葡萄酒品类设置外，整年度门店产品结构无太大改变，我们当时走得小心翼翼。

　　2014年总销售金额约为90万左右。2013年门店5月份开始尝试接触进口啤酒和单一麦芽威士忌，记忆中，2013年初因一个营业员无法给客户提供基础服务（产品讲解），导致我开始思考，开始真正去面对葡萄酒零售的诸多问题。

　　2012年开店之初我们选择供应商倾向于多品类运营商：“阁乐葡”公司产品占门店品类60%，剩下的40%大约由6－8个供应商完成。

　　笔者所在门店与供应商后来也出现一些操作问题，比如：供应商配送、库存等问题与门店库存及销售冲突。甚至于物流，有些供应商会远离长三角，一般订货到发货周期需要3天。供应商远，订货数量必然有要求；如对订货数量无要求，物流费用必然会高。

　　当时，哪怕有帐期，门店也不会有太大订货量，必须考虑帐期内货品是否能够自然销售完和周转完。

　　所以2013整个年度，我们都在优化管理我们产品。你也可以简单的理解为我们在处理门店、供应商、客户的三者关系，对于零售门店的品类集合，只有在这三者关系达到相对平衡后，才能不断去突破葡萄酒产业给零售的诸多限制。

　　如若我来总结2013年，从内部结构来说，我们在建立一套符合我们商业自身情况、又能与零售客户达成共识的初步成型期。最初没有过多门店数据用来多元化分析，自身也处于摸索阶段。

　　进口啤酒引进，单纯就是终端有1位客人向我们提出需求，让我们去关注和选择供应商，先引进，等有了基本认知之后，我们再去根据零售客户的反馈调整，做啤酒品类的二次、三次优化。随品类优化的，其实也是门店与供应商的不断优化。我们的单一麦芽成长之路也是一个客人的诉求所完成的。

　　因为门店在品类的环节中我们在不断的追随和满足客户，最终客户都做了很好下沉。我常开玩笑对自己说，我会因为一个客户而开启全新一个品类，品类有效后（产生持续购买），我们的采购会自动下沉，深挖到最优。而无效的需求门店必须快速放弃，所以门店会自动设定一套长期稳定的货品处理结构。

　　而最初无意识的品类延伸，比如进口啤酒，为夏季门店与客户之间的用酒需求提供桥梁，桥梁的延伸直接会提升下半年的葡萄酒销售。

　　笔者曾专门有一文写啤酒和葡萄酒之间关系，这不再多说。会把事情说得如此之细，可能无非想说一点，做一个好的葡萄酒零售门店，最后做的就是围绕客户数据和消费习惯的处理。

　　2015年，年销售总计170万元左右，我们开始走入对客户形态了解、门店品类的初步成熟期。

　　2016年春节期间，我们销售额总计300万元左右。我2月1号就开始回家过年，23号才开始工作，看1月份的数据，看了两天，随后开始激动，做零售3年多，这是自己第一次真实感受到葡萄酒零售氛围在变。虽然我们自身在成长的过程中，许多事情的改变还是在不断给我信心，但这一次来得却比以往更真实。

　　葡萄酒零售是什么？成本、活着和客户

　　刚开业1年左右的时间，我会在店里消耗许多时间去观察。门店开始稳定后我开始放，我发现团队每一个成员都逐步成熟。2015年－2016年春节，我基本上做到全退，因此让小伙伴有了更多带个人标签的成长空间。

　　葡萄酒零售是什么？对我来说是成本、活着、客户。去关注每一个细微的客户需求，他的需求背后代表着一个群体。

　　葡萄酒零售太难了，很多人不愿意去做。因为酒商会陷在那里，陷在没有出逃的思维里。

　　但8090及中产阶级对葡萄酒真实消费的端口在哪里？

　　一想到这些群体，我就激动。杭州有常住人口800万，我们门店全年服务的零售客户总计才多少？核心几十个大客户加小频率购买客户估计在300人左右。900万人与300人体量来相比，该如何？线下系统足够完善之时，线上开始缓慢布局又如何？

　　有人或许会问你的啤酒销售额占你全年销售额多少？你的单一麦芽威士忌占了你全年销售额多少？你这中间是否有白酒存在？有多少团购和多少家企事业单位在背后？

　　我们进口啤酒约占我们总销售金额的0.024%，单一麦芽威士忌约占0.035％，帮部分客户代购茅台与五粮液或其它白酒约占全年总销售额的0.05％。企事业单位用酒也是这些年门店不断下沉做的转变，占总销售金额的10％－15%吧。

　　啤酒主要销售季为3至4个月，主要目的还是保证淡季客流，下半年葡萄酒旺季时进口啤酒整体会逐步消弱，旺季更多的是处理夏季剩余的少量库存啤酒，年后再陆续在进口啤酒的品类补充跟上，最大可能盘活库存和资金。对于门店而言，啤酒永远是补充，长期而往，门店与客户之间也会培养出良好产品动销模型。

　　80后是门店核心客户，有80后客人年消费二十多万元

　　除上述外，笔者还可以和大家分享一些其他数据，可能很多没从事葡萄酒零售的人无法理解。

　　在过去的3年多时间里，门店活跃客户占的比例是这样的：70年代客人占门店客户数的10-15%，80年代客人是我们门店的核心消费群体。

　　我们有真实个案，一年纯私人饮酒达20-30万的个体消费者，部分客人会集中在每年消费5万元左右，更大一部分消费者年消费金额在5000-15000元之间。门店还存在年销售5万元左右葡萄酒的90后消费者。

　　或许新的问题又开始出现，有人会好奇我们团队的社交与宣传能力。我个人的微信朋友圈400多人，门店小伙伴分别是400多到200不到（数值包含了家人，工作对接伙伴，朋友，客户及所有）。

　　对，我们没有在活动中获得真正的成长力量，我们甚至于没有商业推广和交际能力，所以，我们把所有的力量用在人与人之间最真实的以葡萄酒为媒介的沟通和互动中。

　　最后我所能理解的，沟通才是一个葡萄酒零售店的核心，真实与客户沟通和分享。