葡萄酒供应链模式方兴未艾

　　如今，由于从事运营进口葡萄酒的进入门槛越来越低，产品结构与营销模式同质化现象开始严重，市场竞争愈加激烈，发展也将面临瓶颈。而且无论是否专业、是否有实力的都搅和在进口葡萄酒市场上，太多的涌入者催生了整个产业的泡末，于是在进口葡萄酒企业、行业和消费市场必然会出现洗牌和变革。从先行的ASC、美夏、桃乐丝、富隆、骏德等专业代理商，到现在建发、吉马等国内超级大经销商的多元化参与。无数的各类酒经销商们都开始把重心在向进口葡萄酒倾斜。作为一些中国最早及专业的渠道和供应链运营商，将供应链服务模式和理念引入口葡萄酒产业，专注于进口葡萄酒供应链服务。新兴的供应链公司均为自己所倡导的模式设计了相关的细则，其目标直指当前中国进口葡萄酒经销商在引进产品方面所面临的诸多问题，并为之提供看上去颇为美妙的解决方案。

　　在竞争需要下，许多进口葡萄酒经营者都在逐步完善各自的供应链流程，通过重新梳理上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得更多竞争优势。以专业化进口葡萄酒供应链服务体系，提供低成本高效率的保税仓储及全方位的国际国内物流服务。

　　象怡亚通、腾邦物流、厦门优传等这些葡萄酒供应链管理公司的价值在于为经销商提供信息流、商流、物流、资金流四流服务。比如资金不足的可以提供账期、仓储不达标的可以提供完善的仓储服务。大的供应链管理公司有专门的恒温仓，这些仓库是一般中小进口酒商无法自建的，即便大一点的酒商自己可以建设，淡旺季空置率也较高。而供应链公司则因为客户多，则可以分担恒温仓使用费，比较经济。

　　供应链公司与经销商利益均沾

　　供应链整合商基本上没有任何市场层面的支持，他们只负责从国外引进进口葡萄酒，然后交到国内客户的手中。价格应该是供应链整合模式的最大优势，优传能够提供很多款不同价位的产品供经销商挑选，而且每一款的性价比都比较出色。这一点，传统经销商没有能力做到。其实，给经销商所谓的一级进口商的头衔，最终吸引人的也是相对低廉的价格。至于如何销售，销售结果如何，和供应链整合商的关系并不是很直接。如果说国内客户需要营销支持，也只能直接和国外酒商沟通。至少到目前为止，很少有国外酒商针对中国市场现状做各种各样的市场投入。但也不排除国外酒商在国内达到一定销量后，他们愿意拿出一部分资金进行品牌推广。

　　供应链整合商通常会给国内经销商推荐很多性价比出色、在当地市场有一定知名度和影响力的品牌，但很少有我们国内消费者所熟悉的品牌，即使是业内人士，也仅能辨认出其中少数的品牌。供应链整合商能帮助国内经销商找到真正的海外优质品牌，但这类品牌在国内可能并无名气；而品牌运营商则更热衷于帮助经销商打造国内知名的进口酒品牌；至于底价操作的进口商则对品牌基本不予关心。对于深爱葡萄酒的专业品鉴人士而言，他们非常热衷于寻觅这样的“冷门”产品——性价比出色又有一定的特点，而且在不断品尝新产品之时能够找到品鉴的快感。只是对于大部分的葡萄酒消费者来说，他们不会每天去尝试从没听过的不同的品牌，在中国拥有一定知名度的品牌才是他们的首选。

　　中国市场上大部分拥有酒店、商超渠道的经销商，他们会利用自己的渠道优势与上游供应商较劲，如果供应商不提前拿出一定力度的支持，或者是如果供应商产品没有一定的品牌优势、不能立刻产生经济效益，通常会被他们拒之门外。事实上，这些拥有酒店、商超渠道的经销商，大多还是愿意和CASTEL这样的知名品牌合作，放眼看一看中国市场的这类经销商，大部分都已经和知名进口葡萄酒品牌有了一定的合作。如果团购资源紧紧地掌握在他们手上，他们不会拒绝与优传这样的供应链整合公司合作，因为不需要太多的资金，就可以享受一级进口商的价格优惠。而且，团购渠道经销商通常会挑选很多款不同的产品，他们不会有太大的产品忠诚度，利润高、有噱头、能动销，是他们挑选产品的标准。

　　葡萄酒供应链合作增值力量

　　如今在进口葡萄酒产业，供应链不仅是一条联结供应商到消费者的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。进口葡萄酒在供应链上因加工、包装、运输、交易等流程而增加其价值，给相关企业都带来收益。葡萄酒供应链关系为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。一方面，葡萄酒制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。供应链管理专家马丁．克里斯多夫在《物流竞争：后勤与供应链管理》一书中指出：“先进的企业把创造顾客价值的价值链看作一个有机整体，通过提升价值链的价值和降低整体成本使所在的供应链更具竞争力。真正的竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”随着企业与企业之间依赖性的不断加深，他们必须与所在供应链上的企业进行合作，通过信息共享实现优势互补，通过降低整个供应链的总成本来增强供应链与其他供应链的竞争力。

　　随着供应链管理思想的不断发展，越来越多的葡萄酒厂商、企业已经认识到，与上游供应商建立长期的战略合作伙伴关系对企业长期发展具有不可替代的作用。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才有可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。如果葡萄酒厂商间单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。

　　此外，为了巩固葡萄酒制造商与供应商的战略合作伙伴关系，需要双方的这种合作关系建立在相互信任的基础上，这就必须做到：相互依赖性越来越深，共同促进发展；制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益；建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；对供应商在技术能力、业务能力、财务能力、成本结构以及信用等级等方面有足够的了解。