区域性品牌持续增长面临“三高三低”

    在9年的酒类企业咨询服务过程中，我们发现一个规律：区域酒类品牌在发展的过程中，总会遇到很多共性问题，使得企业市场销售停滞不前，无法获得持续性业绩增长。反应在市场操作上表现为：

    高度依赖经销商，企业自主市场操作能力极低。

　　大部分区域性品牌均是通过依靠“包销、买断、贴牌或底价销售”的经营方式，以获得企业短时间的低成本高速增长，像内蒙古骆驼酒业、陕西太白酒业、河南卧龙酒业、河北刘伶醉酒业均通过这种经营模式，但这种“经销商控价”的经营模式，企业没有获得市场操作的主动权和持续增长的后劲，一方面使得企业被大经销商牵着鼻子走；另一方面，企业和经销商的盈利能力会逐步降低，最终双方均无利可图，在产品进入成熟期的时候，也是品牌最危险的时刻，很多经销商会出现倒戈现象。成也经销商，败也经销商。

　　对于区域性品牌来说，利用商业资源获得企业快速增长是最佳成长策略，但是企业一定要站在持续发展的战略高度，审时度势采取不同的渠道模式和经营策略。

    高度依赖渠道促销，忽视以产品结构体系为核心的品牌打造。

　　区域性品牌，尤其是县级区域性中小品牌，年度常规动作基本上是三个渠道促销：端午促销、中秋促销、春节促销；渠道与终端也出现高度的促销依赖症，不促销不进货，越促销价格越低，鲁酒、豫酒县级区域中小品牌均高度依赖渠道促销获得企业生存；缺少系统的渠道与终端精耕细作，更不用说导入标准化的营销运作体系，在品牌培育和打造上也是缺乏系统性，导致区域性品牌缺乏核心竞争能力。

    高度依赖企业家个人，忽视培养有执行力的营销组织团队。

　　对于绝大部分区域性品牌，尤其是县级品牌来说，主要是依靠老板或某个人的能力和影响力来卖酒，缺人才是这些企业的共性问题，最关键的是缺少一个系统的组织体系和组织管理体系，吸引不了人才，培养不了人才，更管理不好人才，使得企业持续性发展受阻。短线靠个人，长线靠组织。大部分区域性品牌，在企业发展到一定阶段的时候，均遭遇组织不能与战略性发展相匹配的问题。

    在经营性三高的驱动下，区域性品牌普遍文章来源于中国红酒网遭遇“三低”问题。

    盈利能力低

　　区域性品牌大部分采取的是底价操作模式，经销商空间大，企业操作空间小；最为关键的是区域性品牌缺乏战略性的产品结构盈利体系，依靠单一中低端流通老产品承担企业运营成本重任，由于在品牌打造上乏力，区域性品牌针对中高端产品的推广成功性均不大，在产品老化、产品价格透明、渠道利润穿底的情况下，使得企业综合盈利能力越来越低。

    市场控制能力低
　　
    经营模式单一，大部分采取的是包销、买断模式，过多依赖经销商，渠道混乱，业务人员流动性大，积极性不足，执行力偏弱，市场管控能力低，很难抵抗外来竞争对手的冲击。

    企业持续经营能力、抗风险能力低

　　近十年来，中国白酒行业竞争格局发生了急剧变革，在经营成本持续增长，盈利能力持续下滑，竞争环境持续激烈的背景之下，区域性品牌持续经营能力低，更多的企业或退出竞争舞台，或不断变革调整，以顺应新形势下的市场竞争。区域性品牌，或倒下，或被收购重组，或艰难度日。

    从区域品牌具体问题分类上看，有三种类型的区域品牌：

    一是品牌局限性区域品牌，具有浓厚的地域品牌文化，可以用“特产酒”来定性，这在一定程度上是把双刃剑，影响了品牌的扩张。如山东邹平范公、文登学、博兴董公、聊城景阳冈酒业、烟台古酿，安徽芜湖弋江、九华山酒业等。

    二是渠道模式局限性区域品牌。主要采取两种模式，一种是完全依靠经销商的“品牌包销酒”；另一种是单纯依靠渠道促销推动产品销售，而没有在终端渠道和组织体系上控制与发力，企业持续盈利能力非常弱。如山东威海卫酒业、宏源酒业、小天下酒，陕西太白酒，河南姚华春、张弓酒业等。

    三是组织体系局限性区域品牌。制约大部分区域品牌发展的关键问题是组织体系，一是无人型，很多区域品牌营销队伍不健全，基本上是老板兼业务员型，主要依靠经销商的业务队伍做市场；二是执行力差，区域性品牌在经历从小到大的过程中，企业营销组织老化，管理体系、营销体系以及绩效考核体系严重落后于市场，导致企业发展滞后，如山东沂蒙老区酒业、密州春酒业，江苏梅兰春酒业等。