我们经常可以听到经销商诉苦：资金不足!因为资金不足影响了他的生意进一步做大;因为资金不足影响了他每年少赚很多钱;因为资金不足在年底时甚至因此完不成厂家额定的任务……现实中我们也经常看到经销商为筹措资金的事焦头烂额、到处借债，特别是年关将近，货物旺销的时候，许多经销商还因此借高利贷度日。为什么会出现这种情况，经销商怎么样才能终结这种总是闹“粮荒”的日子?
导致资金流瘀滞原因可以分为外部因素与自身因素。
外部因素主要是指经销商的资金被占用，主要包括：
一、零售商对经销商资金的占用
随着新的零售业态的发展，尤其是连锁零售企业的迅速崛起，在商品流通环节占据主要地位，这些终端零售企业具有了越来越大的话语权，牢牢控制着供应商。外资的家乐福，沃尔玛等国际零售巨头在中国的门店逐步增加，各地本土的零售巨头也忙着跑马圈地，如上海的农工商，联华，武汉的中商集团，中北集团等，甚至一些二线城市，也都存在当地数一数二的连锁商业企业，这些零售企业都在迅速扩张，扩张的资金哪里来?很大程度上是占用供应商的资金。
零售商占用资金的方式一般包括：帐期时间较长(家乐福一般的牌子都是六十天，甚至九十天)，新店开业的赞助费，新店开业正常结帐期推后，新店的进场费用，新店的铺底货物(沃尔玛的首单全免费)等等。零售商新店不停的开，你想跟着做生意，就要不停的“支持”，你不支持还有大把供应商等着“支持”呢?于是为了市场份额，就要不停的“支持”零售商。有的零售企业完全是强制要求，只要跟我做生意，我的新店开业你就要支持。这些“支持”说到底就是给费用，压货款，现金都流到了零售商手里。
零售商门店越多，经销商的资金占压就越来越大，如今正是零售企业大扩张时期，供应商的资金就被零售企业毫不客气的占用了，经销商的现金流入越来越少。
另一方由于各地的零售网点增加，单店销售业绩越来越差，资金回报率也越来越低，资金占用了不少，利润却是微薄的，没有较强的资金实力很难做好生意。
二、厂家对经销商资金的抢占
常常听经销商说：“前些年只要开个门面，就有厂家把货物免费给你卖，销后付款，既不用占用资金，利润还高”。如今，商业信用的缺失，使得各企业不再轻易赊销，哪怕是行业内的小企业，一般都是要求现款现货，宁可让利也不赊销，经销商必须付现金才能进货。
一些知名大企业，虽然提供信用额度，但是一般都有远大于市场实际消化能力的进货任务，而且对资金的要求非常严格，信用期到必须回款，不管库存是否消化。款付了，大量的货物还堆在经销商的仓库里。经销商为了获得返利和支持，每月的进货任务还一定要完成，就这样库存越来越高，现金越来越少，现金都变成货物了。知名品牌基本上都是这样，更有些强势品牌不仅不给信用帐期，还要求每单进货不低于多少金额。
就这样，不同的厂家为了打压竞争对手，想尽办法抢占经销商的现金和仓库，经销商的现金都变成了仓库里货物。
简单来说，经销商一方面要用现金进货，另一方面在销售的过程中还被终端零售商压榨费用，拖欠货款，尽一切可能占压资金，这样就造成了经销商现金流入减少的问题。
从企业自身实际情况来看，往往存在库存过大，滞销产品积压，资金回收周期长，甚至坏死帐等问题，其实这些在运做中都是可以逐步改进的。而忽视现金管理，企业超负荷运做，才是致命的，往往能陷企业于恶性循环的经营状态中，长期无法摆脱现金短缺的困扰，甚至毁掉企业。而许多经销商恰恰忽视现金流的分析。
三、经销其他产品货物资金占用。
每一个经销商都不会让自己的资金闲置，都希望利用这些资金来为自己创造更多的利润，因而当其在销售淡季资金闲置时，就会琢磨利用这些资金来再代理一个新的产品为其创造更多的利润。尤其是在进入旺季就容易出现由于经销其他产品而是资金被分流和占用的情况，难以实现旺季备货的工作。
经销商自身的原因
一、经销品种过多
这种情形最常见，也最不为经销商自身所察觉。对经销商来说他所做的每一个品种肯定都是赚钱的，要不然就不会去经销了。想法很正确，而做法非常不可取。
以一个县城经销商为例：他以10万元的流动资金起家，因为其所运营的品牌资金周转速度快，占用的资金不多，就算10万元的滚动资金也不觉得资金吃紧。因为资金的宽松他觉得不能让钱闲着，半年后他又接了一个啤酒品牌。啤酒是需要做酒店的，尤其是他那种相对来说定位于中、高档的啤酒品牌，这样资金一下子变得紧张起来，但因为我们的品牌占用资金很少，货物又周转快，出来的利润也是月月看得到，苦熬了几个月他终于又缓过气来，马上又接了湖北的一个花生奶品牌;后来又接了一个苹果醋、一个方便面品牌、一个白酒品牌，越做越感觉到吃力、越做越感觉到没钱打款，及至后来连筹钱打我们那种周转快的畅销产品的货款也不够了。为什么?资金都被他经销的这些品牌的库存以及酒店压款给压死了。
他做的这些品牌赚钱不?肯定赚钱!只要货物卖掉就是钱。但货物的周转速度始终是有限的，而没有周转的货物就算赚钱又能够赚多少钱呢?市场的形势也并不是计划经济时代只要货物拖回来不用卸车就可以收钱，是需要自己花钱、铺货去运做市场的。他把赚钱寄托在货物卖掉后的美好愿望中去了，忽视了货物最基本的周转速度概念以及市场运做的基本风险，是一种乌托邦式的设想。
二、贪吃促销政策
一说做促销，许多经销商狠不得四处借债把那些带促销政策的货物拖回来，尤其是那些畅销品牌。
所谓什么事情都有个度，要学会适可而止。厂家做促销当然希望回款越多越好，但真正做市场的厂家也懂得促销的限度，真的你拖那么多货物回来消化三、四个月不见拖第二批货，厂家的业务和高层也会把你这个市场打入非良性市场的深渊，以后的支持也会减少;而那些带促销政策的货物在你的仓库里躺上三、四个月影响资金的占有不说，这举债资金的利息也抵消了你的利润，你还是没有赚到钱!当然，对于那些心怀鬼胎的无良品牌来说，他本来就没打算在你这个市场长久坚持下去，你哪怕压上两年的货他也会拍手欢迎，只是你要想他退、换货或者解决市场不动销问题恐怕就再也找不着人影了。
三、喜欢赊销
做酒店的赊销有时是不得已而为之。但酒店的赊销也要讲究学问，不是无限制的无底洞赊销。大凡在市场上有点影响力的经销商，在其所生存的市场上也多半是大债主之一。超市压款、酒店压款属应该;对流通渠道的重点大户赊销属正常;对单位等政府部门的赊销是迫不得已;反正赊销的理由也是千百条。
从经销商的内心来说，除了市场的需要外，赊销说到底能赚钱也是经销商内心深处的一个私密想法。不是说经销商都有点惟利是图吗?只要看到有钱赚经销商往往不由自主地就陷进去了，直到发现这是一个陷阱想退出时已经来不及了。
伴随着高利润的赊销也往往伴随着高风险!经销商如果对此预估不足，一旦掉入赊销的陷阱，资金能够不紧张吗?
四、自视过高
有多大的能耐做多大的事。但有些经销商往往不自量力做一些超出自身承受能力极限的事情也导致资金链运转不畅。
一个做某品牌干红代理的经销商，刚开始接手该品牌在自己所生存的市场的代理权时因市场情况熟悉，不到两年，该品牌就成为其所代理地区第一红酒品牌，也赚了点钱。厂家看其市场运做能力尚可就把整个省的商超(主要指连锁性质或当地的大超市)的供货权全部交给他。原以为这是个“香饽饽”，不到一年时间该经销商就出现了资金链严重短缺的情况，超市的资金占用过大(尤其是春节旺销期间)远远超出了其资金承受极限，最后不得不终止与该红酒签定的全省性商超供货协议，重新撤回本土作战。
经销商一定要估算好自己的承受极限。一些小经销商往往也掉入这样的陷阱，本就不多的资金却非要直供辖区所有的超市货物，并且全网络覆盖作战，不偏重自己的优势，不知道“食物链”的重要性。
经销商的资金短缺病因既然已经找到，我们解决经销商的资金短缺方法就有了眉目。以下几点就是“方子”：
1、聚焦经营品类
“山不在高，有仙则灵”。货不在多，有钱赚就行。经销商要经得起诱惑，尤其是那些经营某个品牌赚了点钱的经销商，虽然市面上能够赚钱的品牌很多，但并不是每个生意都能够被你做掉，一网打尽的结局就是什么也捞不到，还会把自己网进去。
一般来说，经销商就是要选择新品也要聚焦同类、或者关联渠道产品，尽量避免去做那些定位雷同、甚至是碰面竞争的品牌。不是特别有钱的话，经销商经销的品牌不宜超过3个。这里需要提醒各位经销商的是，每个品牌旗下经销的品种也不宜超过三个，除非是更新换代产品。现在的厂家在开发品牌时，动不动就由一些系列产品组成，颇有套经销商资金的嫌疑，经销商如果以为只要是这个品牌的产品就一定要全部经销的话，就避免不了陷入资金短缺的困境。
80%的销售是由20%的品种构成，这是黄金定律。
2、避免过量“贪吃”
贪吃促销政策的经销商往往没有算细帐，不知道“货如轮转”的基本商道。按照我们通常的经验，不管多大力度的促销，你的压库以比平时的正常销售多1.5倍为原则，最多也不要超过两倍。你要清楚，大力度的促销你想多吞货，其它的经销商也想多吞货，大家都压库过度的结果是什么?是放价!而一旦放价，你指望多压库赚钱的想法就会化为泡影，反而陷入资金被占用的窘境。
3、未雨绸缪及早做好货物计划，抢先占用经销商资金。
凡事“预则立，不预则废”。任何事情只有事先考虑才会临危不乱，临时抱佛脚只能与事无补让机会白白流失，因而作为一线业务人员在对经销商进行日常管理时，要做好以下两件事：
一是对于经销商的资金问题需要在平时多留意和观察，了解经销商的资金周转的状况和资金回收的时间是何时?了解经销商资金在各渠道的占用时间和货物的帐期是多少和长时间?了解经销商的库存货物的动销状况如何?库存情况如何?了解经销商的实际资金能力是多少?等等相关问题，做到心中有数，发现问题及时提醒快速解决，避免出现库存货物占押资金的现象，同时利用对经销商资金到位时间的了解，避免其他产品占用资金。
二是对市场或行业的销售动态进行随时跟踪，了解市场行情和对旺季市场的预期销量作出准确判断，并拿出让经销商信服的货物分销计划和市场运作方案，这一点可以讲是对业务人员基本功的一个考验。通过预先与经销商协商或打好招呼，并提前制定和落实相应的发货计划，抢先占经销商的资金提前备货。
笔者在乳品企业做外埠市场业务时，针对乳品销售旺季春节，为了实现让资金短缺的经销商做好旺季的备货，在旺季来前的三个月就开始每次与经销商见面对旺季备货的数量进行吹耳边风，并根据经销商的货款回笼情况安排资金使用计划，使经销商无法绕过和回避资金的问题，同时又举了许多自己了解的经销商在去年如何提前备货，避免了春节货物紧张供应不足而大赚特赚的事实，反复不断强化经销商的记忆吊起经销商的兴趣，并将货物销售计划以及应急方案详细安排，通过这样一系列工作，最终实现了资金的准时到位，备货工作顺利进行。
4、制定回款计划，结合回款计划落实货物计划的衔接
主要是通过对大批量进货的方式进行调整，根据经销商的资金情况到位时间或者大型卖场和中型超市渠道的结款时间，安排打款时间，制定备货计划，改变过去集中进货一次性占用资金大的问题，通过化整为零分批进货的方式，实现解决经销商的资金和旺季备货的问题。
5、建立信用管理制度，制定授信额度
通过对市场特点、市场容量、企业产品特点、市场竞争情况进行通盘考虑，同时对经销商各个方面的考核，比如：经销商的规模、财务情况、经销商的人品、性格、做事风范、经销商和企业合作时间、回款及时性、经销商在行业中的口碑等等情况进行综合考评，制定针对经销商的信用管理制度，予以经销商相应额度的赊欠款额度来缓解经销商旺季备货的资金压力。一般来讲企业对给予经销商的授信额度，可以采取市场年、月销售量或经销商月度回款额的比率给予授信额度来缓解旺季备货资金。
6、实物质押担保货款。
就是通过对经销商的固定资产如房屋、车辆采取抵押的方式，对货款进行担保，来解决经销商旺季资金不足的问题，实现企业在市场上的备货工作。
7、签约终端进行针对性的赊销。
根据大型卖场和中型超市渠道占用经销商资金较多的情况，通过对大型卖场和中型超市供货协议供货方变更为为企业供货的方式，针对大型卖场和中型超市渠道供货采取企业独立操作的形式，来解决旺季备货经销商的资金问题。
如：L企业的大区负责人王经理在得知K区域C市场在旺季到来前，由于经销商资金实力有限，无法按照企业要求进行旺季备货的特殊情况，通过与驻地的城市经理了解到由于两个卖场占用经销商的资金而造成经销商无法按企业预期目标进行备货资金问题的事实，在对该市场情况了解后发现，两个卖场的综合实力和在整个区域市场的实力都是非常强势，而且货款安全有保证，针对这一情况，在C市场旺季备货时为解决经销商资金占用的问题，王经理采取了以下方法：
A、对两个卖场的的供货协议进行变更，由公司直接与两个卖场签订供货协议，卖场划归公司统一管理，与卖场协议要求经销商前期和后期的货款必须回至公司指定帐上。
B、经销商在整体市场政策不变的情况下负责两个卖场货物的配送及售后服务，享受两个卖场的经营利润承担卖场产生的退货问题，同时两个卖场应收货款或者货款风险，由公司与经销商签订协议，经销商承担两个卖场的债务问题。
C、公司结转经销商前期在卖场的垫付资金在票据其全的情况下为可使用货款，后期经销商给两个卖场供货的送货票据或卖场的验货单的金额也予以经销商相对应金额的货物供应。
D、公司驻地的业务人员负责对卖场送货票据和验货单进行管理，定期将票据带回公司财务进行审验核准发货金额，并负责货款的清洁。
E、经销商负责卖场以外所有终端市场旺季备货资金，并准时到达公司账户。
F、本解决方案以二月为限，待旺季过后经销商资金正常后，将两个卖场重新签订协议全部划归经销商进行管理。
通过上述方法的实施王经理不仅解决了C市场经销商旺季备货资金不足的问题，保证了C市场的健康发展，同时此方法由于注重经销商的利润分配，也得到经销商的认可，最终的实现结果是该市场在旺季的销售实现了公司有史以来的重大突破，旺季过后货款也准时到位。
以上的方法只是其中一部分，每个企业可以根据自身的情况去寻找适合自身的不同方法，同时也可以灵活调整将以上几个方法进行组合运用来解决经销商备货的资金问题，俗话说“营销如水无定势”，市场的解决方案同样如此没有固定的模式和解决办法，根据实际情况找出合适的解决办法才是工作的重点。
