孙健：不能叫成功，至于取得成绩的原因，第一个是这些年中国葡萄酒市场发展的三次大的机遇，张裕都抓到了。

1996年，“干型”葡萄酒在中国只卖一点点，而且主要还是“干白”。那一年，我们国家从南到北刮起了一场干红风。为了应对，那一年除了在生产上做一些配置之外，张裕做了一个很大的决策，把销售团队的四支队伍全部并成一支，集中精力卖干红葡萄酒，再加上迎合了市场大的增长变化，红利一下子被我们抓回来了。

也是通过这一次大的机遇，大概过了两三年之后，张裕在国内干红市场奠定了龙头地位。

NBD：当时张裕的销售队伍有多少人？

孙健：四支队伍加起来有接近500人了。在1996年之前，做葡萄酒的队伍只有七八十个人，我们把几十人的团队扩大到接近500人，大家同时卖干红葡萄酒，一下子抓住了市场。

在这件事之前，张裕还不占优势，但是在抓住机遇之后，张裕就变成行业排第一的企业了。我也算是当事人，当时我是营销公司的经理，也算是比较重要的中层，亲身经历了第一次机遇。

NBD：在奠定了行业第一位置后，张裕等到下次机遇是什么时候？

孙健：第二次机遇是在1998、1999年的时候，当时中国葡萄酒市场已开始升级了，有些消费者觉得喝三四十块钱的酒不过瘾，还想喝更好一点的，那时张裕就把1931年创立的老牌子——解百纳，当成重点进行推广。

当年我去中央电视台竞标，不到两千万的一个标，就被评为当年葡萄酒行业的几大“傻”之一。因为那些评审专家认为，解百纳商标权尚在争议中，张裕就敢在这个品牌上投那么多钱，太冒失了。但现在回过头来看，张裕在解百纳这个腰部产品上发力，确实收到了效果。

解百纳的主流价位基本在80～200块钱一瓶，这个价位的销量最大，企业效益也好，消费者也喜欢，各级利益都能保障，到现在张裕把解百纳做成了大单品，一年3000多万瓶的销量。

回过头看看我们国内的同行，在2010年之前，如果能在腰部产品上也形成大品牌，而不是在低价位上竞争，可能今天会发展得更好。低价位的产品，虽然销量也可以，但却赚不到很多钱，企业难以为继。

NBD：前两次机遇与消费升级有关，第三次机遇是不是也是这个原因？

孙健：第三次机遇始于2002年，当时中国葡萄酒市场再次升级，也正是那时，中国开始有了酒庄概念。

2002年，我们建成了中国第一座专业化酒庄——张裕卡斯特酒庄。在那之前我们去国外学习，当时的卡斯特集团（现卡思黛乐）在法国有8座酒庄，我都羡慕得不得了，“他自己就有8座了，但中国当时一座酒庄都没有。”

从2002年建了烟台张裕卡斯特酒庄起，张裕到现在已在国内布局了8个酒庄。借助酒庄，我们不断地往高端升级，当时解百纳的零售价位是每瓶80～200块钱，但酒庄酒一般都是300多（元）的零售价，一直到一两千（元）不等。

现在回顾，中国葡萄酒市场三次大的机遇，张裕全都抓到了。在这个过程中，说点“不客气”的话，对比国内的竞争对手来说，我们把最大的一块蛋糕切回来了，所以说我们能够在行业中排在最前面，而且和后面对手的差距，拉得也比较开，抓住机遇是最重要的原因。

NBD：三次机遇都是全行业的，也就属于客观环境，在这期间张裕的发展，还有其他内部因素吗？

孙健：好的机遇我们抓到了，这是第一个原因，第二个原因就是1997年和2000年，我们股票在B股、A股的上市。以及2004、2005年我们企业的改制，多元化产权结构的改造。

说到上市，我觉得倒不是因为张裕拿到多少资金，更主要的是通过上市，张裕的公司治理结构更加规范。而企业改制后，张裕变成一个多元化投资的企业，由原来国有控股的上市公司，变成了几方股东制衡的公司，员工和管理层激励就更到位了。

另外一个因素，实际上还是靠领导人、靠团队，张裕这些年来的业绩，是靠好的团队干出来的，我们并不比同行聪明多少，但是干劲、付出还是挺多的。