路径一 销量托起品牌

　　白酒竞争已经发展到了大市场高度分散，小市场集中竞争的格局。全国有1.8万家白酒企业，行业的竞争集中度非常低，并非几个品牌统领全国市场，但从小区域市场来看，活得不错的也就那么几个品牌。

　　区域小酒厂要不要塑造品牌呢？

    答案是肯定的。但品牌塑造是分阶段的，导入与成长阶段一定是依托产品概念塑造品牌，让消费者记住独特的产品卖点，依托销量塑造品牌；成型阶段依托品牌文化塑造品牌，使之拉动更广泛的消费群体，带动其他产品群销售，为销量做加法。

    很多小企业都在塑造品牌，却忽视了企业本身的生存现状。以为唯美的画面，空洞的情感、文化表现，不着边际历史的演绎就能打造消费者的心。其实，巨额广告费用投入，让企业经营上捉襟见肘，在渠道建设、客情公关、消费者公关活动、营销员培养等方面大大缩水，造成产品入市难，渠道主推难，产品动销难，消费者接受难，营销员工作开展难等。

   其实，对于小酒厂来说，品牌塑造很简单，告诉别人你的产品与别人的有什么不同，消费者就会记住你，然后用销量塑造品牌，只要产品的销量起来了，消费者就会认为它是一个很不错的品牌。

   你的产品如果根本无法提炼出什么与众不同的销售卖点，那就主抓渠道，主抓渠道客情， 主抓消费公关活动(品鉴、赠送、后备厢工程等)，消费者促销活动等。好酒是喝出来的，只要有一定的消费者在喝，只要渠道主推，就能影响大批消费者也喝，销量就会起来，这叫做“喝出来的品牌”。

路径二 产品丰富化

    许多专家反复提到产品线不能过长，更不能过宽，否则会削弱主导产品竞争力，让消费者无法对产品或者品牌进行定位，很难形成口碑和影响力。

　　笔者并不反对他们的观点，但是他们很不了解小企业的生存现状。小企业的主导产品定位来自于两个方面：一是企业自身定位为主导产品，并大力推广，客户与消费者也接受；二是消费者或者渠道自然定位的主导产品，也就是大家常说的畅销产品。

   市场还是渠道说了算，这是让小企业最为尴尬的地方。也许经销商的网络、消费群体不适合企业主导的那款产品，难道企业就会放弃吗？必须针对这样的客户，做出相应的差异化产品组合，满足其要求，满足其主推的积极性。

   批发、商超、团购和餐饮是白酒销售的四大传统流通渠道，无论是商超、批发还是团购，有一个共同需求点——喜欢吃独食、重利、喜欢拥有自己独家专销主推的产品。

路径三  小区域突破

    企业不怕小，就怕不强。

   　小企业必须根据所在区域的市场特征、渠道特性、客情、消费特性、人文特性，创造出适合当地市场的营销策略与产品优势。小企业必须拥有一个做透做熟的样板市场，为企业外拓或者产品结构升级打下坚实的基础和后盾。

    许多小企业会说，我这个市场竞争非常激烈，几乎被几个大品牌分割了，毫无进攻的机会。从面上看，战场仿佛是个铁桶，但是聚焦到一个点上，很容易找到对手的不足之处，在对手最为薄弱之处撕开一个口子，建立自己的壁垒。

    企业可以根据自己的优势，聚焦资源到某一个乡镇、某一个片区、也可以聚焦某一个渠道上来，以此为切入点，逐渐打破市场格局。如果企业社会资源比较丰厚，可以以团购渠道为主导；如果和几家核心酒店或者烟酒店的老板关系不错，可以在满足他们基本利益基础上，利用客情关系，让这些核心店全员主推，就能创造一定的局部优势，以点带面。

路径四 差异化创新

   白酒企业只有针对不同的市场和消费群体，寻求产品和品牌鲜明的差异性，才能在与强者的对抗中，以自己的优势与对手的弱点对抗。

   在寻找产品和品牌的差异化前，产品质量是首要。没有稳定的产品质量，即使营销再差异化或精细化，也是“空中楼阁”。

   寻找产品差异化时，可以从以下方面思考：产品的度数、外装、瓶型、口味、价格、渠道、功能、香型等。

   对于中小型白酒企业来说，必须要注意四点：

   第一，必须要尊重行业本身的规律与特征，差异化不是噱头，不能横空出世，必须在尊重消费者固有认识和白酒行业属性的基础上，寻找差异化方向。

   第二，差异化必须考虑企业资源的匹配性问题。过度差异化必然带来成本的居高不下，企业会面临生存绝境，更别提突破或者发展。

   第三，差异化创新的产品必须拥有足够市场潜力，市场潜力不够大，做了也不会给企业发展带来质的变化，只能作为补充性产品获取一定的利润或份额。

  第四，企业品牌基因或品牌基础必须能够支撑。如果是一个新酒厂或者消费者早就淡忘的酒厂推出很具差异化的中高端年份原浆酒，消费者不会相信。所以，在进行差异化时必须做到有理有据。　

路径五 文章来源于中国红酒网异地突围

   许多企业在开始操作阶段，往往避开家门口市场，以长途作战的方式向异地市场发起进攻，在取得一定胜利后，再做本土市场。之所以选择异地作战的目的，就是要回避自己在本土的缺失，如品牌根基的缺失、品牌定位的落伍、本土竞争的残酷等等问题。皖酒和稻花香、江口醇一样，在外地市场做得风生水起，公司有了现金流之后再衣锦还乡，重新划定品牌路线，由“墙外香”逐步过渡到“墙内开花”，最后实现了本土与外埠市场的和谐上扬。

   许多小企业由于在当地口碑不好或品牌根基很浅，消费者在短时间内很难教育，或者家门口市场竞争激烈，根本没有竞争优势，招商也比较困难，渠道难以找到适合发展的经销商，企业又没有雄厚实力压倒式强攻市场，这个时候，最明智的选择就是赶紧走出去，找到一个相对容易操作，经销商能够高度配合的异地市场作为根据地市场进行重点操作。

   安徽皖酒集团前身是国营蚌埠酒厂，由于改制较晚，推出的皖酒品牌在省内缺乏根基，在市场上仍是30元以下的低档形象。为了改变这一落伍面貌，皖酒不得不舍近求远，在广东、江苏等地重新确立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市场。广东深圳汇龙源一直做皖酒王产品，通过营销战术组合，加之公司强大的配送能力与网络支持，皖酒王在广东取得了意想不到的成绩，品牌地位迅速上升，销售突破了亿元大关。

路径六 规模制胜

   对中小型企业来说，在尚无强势主导品牌之时，买断不失为上策。也就是说，品牌归属厂家，一定时间、一定区域内进行销量买断的经销方式。

   我们不难发现，无论是西凤的六年、十五年，还是太白的洞藏系列，都是通过买断经营的方式改变了品牌尴尬的现实地位。

　　在汾酒的品牌体系中，副品牌老白汾更是专用来进行买断经营的，其目的就是通过产品的扩容达到市场占有的最大化。汾酒山西大本营市场布局密不透风，外来品牌插翅难入，这与其大量实行买断不无关系。而在河南市场，当年由世嘉总经销的老白汾，凭借经销商对市场的准确把握，在产品定位、渠道推动等方面步步为营，形成了一定规模后，也成为中高档市场的生力军。曾经出现的“茅五汾”格局也证明了规模买断的杀伤力不可小觑。

    但凡事有度，在买断经营的同时，企业必须借助品牌的影响力，借势大力打造自销主导品牌，形成自销主导统领其他产品的格局。如果企业自销品牌仍然裹足不前，埋下的后患也必将吞噬前期的成功。

路径七 借助资本

   近十年来，资本介入在白酒行业比较流行，一方面是外来资本对白酒企业的重组与收购；另一方面是外来资本直接切入白酒品牌运作。　

   资本的进入无疑给白酒行业注入了一剂强心针，同时也会有效加快行业的整合力度与速度。

   对于白酒企业来说，一方面要对自己有清醒的认识；另一方面，要对资本有成熟的认识。什么样的企业需要和资本对接，如何和资本对接，是摆在中国酒业面前的问题。

   两类企业具备资本对接的能力与意愿：第一类是二名酒企业，这类企业在区域市场具有很好的品牌号召力和影响力，进一步发展需要借助外来资本的力量，同时，这一类企业也受到资本的青睐；第二类企业是白酒原产区主要白酒企业，譬如古井镇、茅台镇、洋河镇等地的区域品牌，具有很好的品质认知基因，对消费者、资本具有一定的品牌附加值作用。

   如何借助资本力量呢？从目前中国白酒与资本的对接情况来看，外来“资本家”基本上是直接切入白酒企业的市场操作，笔者并不看好这种亲力亲为行为。许多小企业寻求进一步的突飞猛进，需要“多一些资本，少一些成本”。

路径八 要素竞争

   行业普遍认为，寻求营销组合的横向一致性以及系统营销的综合性是决胜白酒营销的关键。对于大型企业而言这是毋庸置疑的。但是，在中国典型的二元经济下，各区域市场竞争环境具有很大的不同，对于更多的区域中小白酒企业来说，系统竞争并不是最佳选择。

    对于一线白酒企业来说，需要系统整合营销，强化营销组合的横向一致性；对于区域中小白酒企业来说，首要的竞争原则是以要素竞争为前提的横向一致性。

    单一要素竞争，一方面可以强化消费者或者渠道的认知，同时也降低企业的营销成本，是相对的低成本营销模式。制胜市场的根本在于企业是否将营销“做到位”，而不是“做到底”。当然，到底是采取以产品为核心的营销模式，还是以渠道为核心的营销模式，要看当地市场状况以及企业自身情况。口子窖的“渠道为王战略”、郎酒产品组合的“群狼战术”、金六福的“品牌文化推广战略”都成就了企业。

    由于资金和品牌号召力相对弱势，中小企业想在大企业的挤压下获得长足发展并不容易，如果能把资源整合起来，合理分配利益，将会有助于中小企业打开市场缺口。